Quando a Urgência Escolhe

O fundador acorda diferente. Ou não acorda. E a empresa descobre que não há plano. Reuniões de emergência. Nomes jogados na mesa. Decisões sob pressão de quem não pode mais decidir. Esse cenário é mais comum do que qualquer estatística admita. Porque estatísticas sobre sucessão tardia são subnotificadas. Ninguém conta que não tinha plano. Conta que “as circunstâncias não permitiram.” Mas circunstâncias são desculpa. A verdade é omissão prolongada.

Sucessão tardia não é sucessão. É substituição emergencial. E emergência gera escolhas ruins. Pega quem está disponível, não quem é capaz. Promove quem não ameaça, não quem pode levar adiante. Ou pior: mantém o vazio, com comitê improvisado, decisões paralisadas, mercado especulando. O valuation despenca antes de qualquer operação falhar. Porque o valor de empresa é projeção. E projeção sem liderança definida é incerteza. E incerteza é desconto infinito.

A dor da sucessão tardia não é apenas prática. É existencial. O fundador, quando ainda pode falar, enfrenta o fracasso de não ter cuidado do essencial. De ter construído tudo para entregar nada. A família se fragmenta em facções. Os executivos olham para fora. Os bancos endurecem condições. E o legado, que deveria ser orgulho, vira peso. Virou-se empresa que precisa ser vendida rápido, barato, para quem tem estômago para risco que o fundador nunca quis ver.

E o curioso: muitos fundadores sabem que estão atrasados. Sentem. Mas adiam porque a sucessão é admissão de mortalidade. É olhar para frente e ver ausência própria. É psicologicamente insuportável para quem se definiu pela empresa. Quem é a empresa não consegue imaginar a empresa sem quem. E adia, adia, até que o adiamento se torna destino.

Mas não precisava ser assim. A sucessão tardia é falha de design, não de sorte. De quem não criou estrutura que force decisão antes da crise. De quem não permitiu que conselheiros perguntassem “e se?” De quem tratou sucessão como tema tabu, não como processo operacional. O tabu é confortável até ser fatal.

Quando a urgência impõe, as opções se restringem. Sucessor interno não teve tempo de ser visto. Sucessor externo não teve tempo de entender. Herdeiro não teve tempo de ser testado. E o mercado, implacável, vê isso. Não compra promessas. Compra evidência. E evidência de sucessão bem feita leva anos para acumular. Anos que não existem mais quando se precisa deles.

A lição é simples e raramente seguida: sucessão começa cedo ou não começa. Começa quando o fundador está no auge, não quando declina. Quando pode escolher, não quando precisa aceitar. Quando o erro é corrigível, não quando é irreversível. O timing não é técnica. É coragem. É olhar para o espelho e dizer: um dia não estarei aqui. E começar a construir para esse dia hoje.

Empresas que sobrevivem gerações têm isso em comum: fundadores que saíram antes de serem obrigados a sair. Que criaram sucessores que os substituíram enquanto ainda podiam supervisionar. Que fizeram da transição um processo, não um evento. O legado não é o que construíram. É o que permitiram que continuasse sem eles.

E o valuation? O valuation de empresa com sucessão tardia é negociação de desespero. É venda de ativo problemático. É transação onde quem compra sabe que precisa mais do que está pagando — e paga menos justamente por saber disso. O desconto é a taxa de improvidência. Justa, matemática, evitável.

A que ponto chegaria sua empresa se você não pudesse trabalhar pelos próximos seis meses?