A melhor distribuidora Intelbras do Norte renovou a governança por tempo indeterminado.

Existe um mito que trava muita gente: o de que governança é remédio para empresa em crise. Quem pensa assim espera a crise chegar para buscar estrutura. Quando busca, já paga caro.

O caso de Arthur Calzavara mostra o contrário. Ele preside uma distribuidora Intelbras com operações no Pará e no Maranhão, nove unidades, e é cliente do Conselho Veríssimo desde agosto de 2020. Quando o Conselho Veríssimo foi indicado pela Intelbras ao ecossistema de distribuidores, Arthur foi um dos primeiros a olhar com seriedade para o que seria implantar governança numa empresa que já funcionava bem e não estava em crise. (No livro, a empresa aparece como BR Eletron; hoje se chama NovaBR. É a mesma empresa, com o mesmo presidente.)

O que ele diz que mudou

Arthur descreve com precisão o que o método fez pela empresa:

“O Método do Presidente vem atuar diretamente na governança da empresa — e a governança gira em torno da tomada de decisão. O método consiste em implantar um conselho consultivo que vai atuar no apontamento dos caminhos para o crescimento e valorização da empresa no médio e no longo prazo.”

Repare no centro da frase: a governança gira em torno da tomada de decisão. Não é um ritual, nem um cargo, nem um relatório a mais. É a qualidade de como a empresa decide.

E ele acrescenta um ponto que quase ninguém percebe de fora:

“O trabalho de preparação da empresa através da consultoria do método — etapa que inclusive antecede a formação do conselho — é fundamental e muito relevante para melhorar a gestão. Nossa empresa ganhou performance na tomada de decisão e em organização, tudo baseado em parâmetros de mercado.”

Governança não começa na primeira reunião de conselho. Começa na preparação: organizar números, critérios e responsabilidades para que o conselho tenha o que questionar. Sem isso, o conselho vira conversa.

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Conselho não é coisa só de empresa grande

A dúvida que mais ouvimos de fundadores é: “mas isso não é só para empresas grandes?” Não é. A distribuidora do Arthur tem nove unidades em dois estados, e não é uma corporação de capital aberto.

Para uma empresa de médio porte, um conselho funcional pode ter de três a cinco membros, com reuniões mensais ou bimestrais, pauta estruturada e de três a quatro horas de duração. Conselheiros com experiência no setor, independência real em relação ao fundador e disposição genuína para questionar. O que define a qualidade de um conselho não é o tamanho. É a qualidade do confronto estratégico que ele promove.

Da tendência à decisão

No livro, Arthur contou que a empresa tinha decidido renovar por mais um ano, e foi além:

“Esse método trouxe tantos benefícios de performance na gestão que decidimos renovar por mais um ano. E confesso a vocês que temos a tendência de manutenção definitiva deste método em nossa empresa.”

A tendência virou decisão: a renovação passou a ser por tempo indeterminado. Depoimento bonito é fácil. Mais de seis anos de casa e uma renovação sem prazo são prova.

Em abril de 2026, a empresa foi reconhecida pela Intelbras como a melhor distribuidora da região Norte. Arthur creditou parte dessa conquista ao trabalho de governança.

O que um conselho ativo entrega

Uma empresa com conselho ativo e independente decide com mais confronto e mais critério. E sinaliza ao mercado algo que pesa no valor do negócio: que ela não depende de uma única pessoa e que existe um fórum de direção estratégica que funciona com ou sem o fundador no centro de tudo.

Se a melhor distribuidora do Norte decidiu que ainda havia o que melhorar, a sua também pode. Governança não é para quem vai mal. É para quem quer continuar vencendo.

Leva menos de 5 minutos e mostra, na hora, sua nota de longevidade (de CCC a AAA) — inclusive se sua empresa já tem sucessão planejada.