Quem Já Está Dentro

A busca pelo sucessor começa errado. Olha para fora antes de olhar para dentro. Contrata consultoria, faz benchmarking, considera nomes de mercado. E ignora quem cresceu com a empresa, conhece a operação, respira a cultura. Não por falta de qualidade. Por falta de visibilidade. Quem está dentro não parece brilhante. Parece óbvio. E óbvio não impressiona. Mas óbvio, nesse caso, pode ser profundo.

Sucessor interno tem vantagem que dinheiro não compra: contexto. Sabe onde estão os corpos enterrados porque ajudou a enterrar. Sabe quem realmente decide porque aprendeu na prática, não no organograma. Sabe o que a empresa é capaz de fazer — e o que finge fazer — porque viveu os dois lados. Essa inteligência institucional leva anos para construir. E some em semanas quando quem a carrega sai.

O problema é que quem está dentro raramente parece pronto. Não tem o currículo externo, o nome conhecido, a aura de novidade. Está lá, funcionando, invisível. E invisibilidade é confundida com ausência de potencial. O fundador pensa: “se fosse tão bom, já teria se destacado mais.” Mas destaque interno é diferente. Requer espaço que o fundador nunca deu. Requer exposição que o fundador nunca permitiu. Requer que o fundador admita, ainda em vida, que alguém pode fazer parte do que ele faz.

A sucessão interna exige transição visível. Não pode ser anúncio de um dia para o outro. Precisa ser processo de meses, anos, onde o sucessor aparece em decisões, representa a empresa, responde sozinho. Sem isso, o mercado não reconhece. E sem reconhecimento de mercado, não há valuation. O comprador quer ver que a empresa funciona sem o fundador. Se só o fundador aparece, a suposição é que só ele funciona. O sucessor interno precisa ser visto funcionando antes de ser necessário. E isso é responsabilidade de quem ainda está no comando.

E há o risco do comodismo. Ficar muito tempo dentro pode gerar conformismo, não competência. O sucessor interno ideal é quem cresceu, não quem envelheceu. Quem buscou fora o que faltava dentro. Quem se expôs a outros modelos, outros setores, outros desafios, e voltou com perspectiva. Se não houve crescimento contínuo, o tempo interno vira prisão, não preparação. A empresa precisa ter mecanismos que empurrem talentos para fora — cursos, projetos, interações — antes de puxá-los para cima.

A escolha interna também é mensagem. Diz que a empresa forma gente. Que valoriza lealdade sem confundi-la com dependência. Que quem construiu tem direito a continuar construindo. Isso retém talentos que observam. Que pensam em sair porque não veem futuro. A sucessão interna visível é retenção de quem está e atração de quem vem. Mostra que há caminho, não apenas teto.

Mas não pode ser única opção. A empresa precisa saber que olhou para fora também. Que comparou. Que escolheu interno por mérito, não por comodidade. Essa disciplina de processo fortalece o escolhido. Ele sabe que venceu competição real, não default. E chega com autoridade que não precisa ser imposta. Já foi concedida pelo esforço de se provar contra alternativas válidas.

O valuation reflete isso. Empresas com sucessão interna estruturada transmitem continuidade. Não ruptura. Não incerteza de adaptação. O comprador vê fluxo, não reinvenção forçada. E paga por isso. Paga porque o risco é menor. Porque a informação está preservada. Porque a transição pode ser suave, não traumática.

A pergunta é se quem está dentro está sendo visto — ou apenas sendo usado. Se há investimento no crescimento de quem poderia subir. Ou se a busca por fora é desculpa para não enfrentar a transição por dentro. O sucessor interno não resolve a sucessão sozinho. Resolve junto com quem decide abrir espaço antes de ser obrigado a abrir.

Quem na sua empresa poderia assumir amanhã — e por que ninguém sabe disso hoje?